ORGANIGRAMA

·         Diagrama funcional: establece la dirección del área estudiada, sus macro funciones, las relaciones de estas con el contexto interno y externo a la empresa, y su objetivo general o razón de ser.

·         Organigrama funcional: permite diferenciar las funciones básicas de dirección y de cada una de las macro funciones que han sido determinadas.

·         Organigrama de misiones: es un modelo que expresa gráficamente cada una de las áreas de línea y staff que conformarán la unidad objeto de estudio con sus respectivas misiones. El diagrama de misiones constituye una herramienta útil para:

1.    evitar solapamiento entre las misiones de las áreas definidas.

2.    asegurar que todas las misiones establecidas correspondan y contribuyan al logro de la misión de la unidad, y en consecuencia, al logro de la misión de la empresa.

·         Organigrama en posición macro: contempla los cargos con sus respectivos niveles jerárquicos, considerando las diferentes nomenclaturas para las distintas áreas de la empresa.

·         Organigrama de posición dimensionado: se representa en forma completa la estructura organizativa del área correspondiente en todos los niveles, incluyendo el número de personas para cada cargo.

La Jerarquía

La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, así el individuo que desempeña como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo también condicionará su mayor o

Menor jerarquía dentro de una empresa.

La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarquía estructural de la organización.

Este tipo de jerarquía no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino también del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posición, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeño, este cargo posee intrínsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.

Según el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquías en las organizaciones:

1. La jerarquía dada por el cargo.
2. La jerarquía del rango.
3. La jerarquía dada por la capacidad.
4. La jerarquía dada por la remuneración.

La jerarquía dada por el cargo: 

Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organización, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organización. Se encarga de la clasificación de las distintas posiciones de la estructura de la organización, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posición determinada.
Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en grupos, series y clases, según sea la naturaleza, características, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condición de que guarden entre ellas ciertas similitudes.

La jerarquía del rango:

Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir.

La jerarquía dada por la capacidad:

Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas están previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condición de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad.

La jerarquía dada por la remuneración:

Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigüedad en la empresa o porque se es empleado

de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.

La jerarquía de un empleado en una empresa se basa en el grado de especialización que posea pero su alta ubicación dentro de la organización también depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas

Venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante.

Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compañía fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotación petrolera en nuestro país un campo donde generalmente existen dinámicos y poderosos sindicatos, el responsable por la función de personal es un ejecutivo de alta valía e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente.

Símbolos y referencias convencionales de mayor uso para elaborar organigramas

Los signos y símbolos de mayor uso son los siguientes:

1.    Sobre las líneas llenas:

a)    Línea llenas sin interrupciones, indican la autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.

Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan especialización y correlación.

Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo. Unidad de apoyo es aquella a la cual se le coloca una línea al lado  y la que ha salido de las unidades de línea de la estructura principal.

2. Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales.

3. Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.

Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

4. Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura. Se recomienda línea gruesa y llena para los niveles superiores, y trazos finos para las unidades de menor jerarquía. El grosor de la línea debe ir en  disminución  a  medida que descendemos en la jerarquía.

5. Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo número.

NORMAS Y RECOMENDACIONES

El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una organización, la cual hay que representar. Son dos las posibilidades que dan base para la elaboración de un organigrama: cuando se crea una nueva organización, o cuando ya está existente pero no tiene organigrama, y si lo tiene hay que reorganizar o reajustar. Si se trata del primer caso, este es, el de la creación de una empresa, el organigrama y su creación constituyen el último paso. Normalmente no se hace un organigrama final, sino que se van realizando varios bocetos, para irlos ajustando en el proceso de estructuración hasta lograr uno “final”. No obstante, advertimos que ningún organigrama debe tener el carácter final, puesto que su valor verdadero depende de que se le tenga al día y en consonancia con los cambios que va experimentando la estructura.

El tipo de organigrama que va a regir para la organización se selecciona de mutuo acuerdo con la dirección, tomando como guía fundamental la adopción del que resulte de mayor utilidad y provecho para la empresa, y no aquel destinado a satisfacer los caprichos de alguien.

El organigrama que priva es aquel que de una información que expresa los mayores y mejores detalles de la estructura de la organización.

El caso más frecuente en materia de elaboración de organigramas, es el de las empresas ya existentes pero que no tienen ese elemento.

¿Cómo proceder cuando se trata de una reorganización? Se puede dar la situación de empresas que deseen un organigrama simplemente pero no hay reorganización; en todo caso, se harían algunos ajustes. Hay otras que desean el organigrama y además hacer ajustes en su organización. En cualquiera de las dos situaciones descritas, habría que realizar un conjunto de entrevistas con los directivos, el personal técnico y operacional de la organización.

La finalidad de tales entrevistas es conocer de las unidades y los cargos, sus funciones, actividades, deberes, tareas, labores, responsabilidades y la autoridad de ellas, también la naturaleza de sus relaciones instraestructurales e interunidas en la estructura de la organización. A manera de recomendación, sugerimos que las estructuras se vayan bosquejando en una libreta de notas o bien en un papel destinado para tal efecto.

Las recomendaciones son las siguientes:

1)    Respetar los niveles jerárquicos: significa esto que hay que establecer un conjunto de niveles jerárquicos con base en la función que realizan las respectivas unidades. Así, en cada estrato o nivel particular se van colocando las unidades correspondientes.

Como proceder para cumplir lo anterior:

·         Se toma un papel y se traza en su margen izquierdo una línea vertical a lo largo de este.

·         Esa línea se separa unos cinco centímetros y medio del borde izquierdo del papel.

·         Se coloca en toda la extensión vertical del margen trazado en el lado izquierdo, la frase “Niveles jerárquicos”.

·         Se comienza a colocar las diferentes unidades en sus respectivos niveles. Aquí hay que proceder tomando en cuenta ciertas recomendación.

2)    El nombre específico o particular de la unidad se le asigna de acuerdo con las funciones y las actividades que realiza: por ejemplo, dirección de administración, dirección del impuesto sobre la renta, dirección de licores, gerencia administrativa, departamento de personal, gerencia de crédito agrario, departamento de tierras, departamento de crédito, etc. Tal como se observa de dirección sigue la denominación de administración, que es una función; personal que es una actividad; crédito agrario que es una actividad referida a un sector. Así de acuerdo con esas bases establecidas, se les da el respectivo nombre.

3)    Procedemos a relacionar las diferentes unidades: después de definir las distintas unidades y tener catalogadas sus posiciones relativas en los distintos niveles. A este fin se conectan unas a otras con líneas correspondientes según sea la autoridad y la relación específica que mantienen.

Si se trata de un organigrama analítico, debe explicarse en una hoja anexa las relaciones funcionales y especiales que por ser de esta condición  ameritan una información especial.

4)    Se coloca en el extremo derecho posterior o inferior un recuadro que contenga las referencias y los signos convencionales usados, al organigrama final, ya destinado al dibujante. Además, el nombre del técnico o la persona que elaboró el organigrama, el nombre del dibujante, fecha de elaboración, revisión y modificación y muy importante el nombre de la persona que lo aprobó.

TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN

  

Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa, recursos, objetivos, producción, etc.

Para que una estructura organizacional tenga significado debe incluir:

·         Objetivos verificables

·         Una idea clara de los principales deberes o actividades

·         Un área sobreentendida de discrecionalidad o autoridad para que la persona que cumpla una función sepa lo que puede hacer para lograr las metas.

Se puede establecer que la organización implica una estructura intencional y formalizada de papeles o puestos. Entre los tipos de organización tenemos los siguientes:

Organización Lineal o Militar.

 Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo jefe.

Ventajas:

Ø  Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.

Ø  No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

Ø   Es claro y sencillo.

Ø   Útil en pequeñas empresas.

Ø  La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas:

Ø  Es rígida e inflexible.

Ø  La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.

Ø  No fomenta la especialización.

Ø  Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que
no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de
operación.

Organización Funcional o de Taylor

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones.

Ventajas:

Ø  Mayor especialización.

Ø  Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.

Ø  La división del trabajo es planeada y no incidental.

Ø  El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.

Ø  Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de     especialistas con que cuenta la organización.

Desventajas:

Ø  Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta
seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por
contradicción aparente o real de las órdenes.

Ø  Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina
confusión y conflictos.

Ø   La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos
entre jefes.

Organización Líneo – Funcional

En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial.

Organización staff

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría.

Ventajas:

Ø  Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera
de resolver los problemas de dirección.

Ø  Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del staff.

Desventajas:

Ø  Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se
delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede
producir una confusión considerable en toda organización.

Ø  Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.

Ø   Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.

Organización por Comités

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

Clasificación:

a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.

b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.

c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa.

d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.

Ventajas:

Ø  Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.

Ø  Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona.

Ø  Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.

Ø   Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.

Desventajas:

Ø  Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.

Ø  Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.

Ø   En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

Organización Matricial

Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.

Ventajas:

Ø  Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.

Ø   Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.

Ø   Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.

Ø   Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica.

Desventajas:

Ø  Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.

Ø  Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.

Ø   Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.

Ø   El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.

Ø   Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

Importancia De La Organización

·         Señala las atribuciones, obligaciones, grado de autoridad y responsabilidad de cada  una de las personas que conforman la empresa.

·         Suministra los métodos para que se pueda ejecutar las actividades eficientemente con un mínimo de esfuerzo.

·         Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades reduciendo los costos e incrementando la productividad.

Es un medio a través del cual se establece la mejor de manera de lograr los objetivos del grupo social de  tal forma que permite que los individuos conozcan claramente el papel que les toca desempeñar y la forma en que sus funciones se relacionan.

Variables que estimulan la organización

Variables estructurales: estructuras orgánicas, abundancia de recursos y gran comunicación entre las unidades.

Variables culturales: aceptación de la ambigüedad, tolerancia de lo impractico, controles externos bajos, tolerancia al riesgo, tolerancia al conflicto enfocado a resultados y enfoque de sistemas abiertos.

Variables de recursos humanos: gran compromiso de entrenamiento y desarrollo, gran seguridad de empleo y personas creativas.

DESCRIPCIÓN DE UNIDADES

La unidad es la parte de una totalidad orgánica, funcional y fluyente. Cada organización, está integrada a su vez por un grupo de unidades (personas, cosas, estructuras, etc.); estas estructuras reciben el nombre particular de unidades estructurales de la organización.

Los pasos que deben seguirse para la elaboración de las descripciones de unidad son:

1)    Recolección de información: debe obtenerse información que permita analizar:

Ø  La esencia o razón de ser y existir de la unidad (PARA QUE).

Ø  Las funciones primarias de la unidad (LO QUE HACE).

Ø  El proceso mediante el cual debe realizar su trabajo (COMO LO HACE).

Ø  Las entidades que forman su contexto o con las cuales la unidad debe efectuar sus transacciones.

Ø  Los clientes o usuarios de los productos o servicios que la unidad transforma y entrega.

Ø  Los compromisos o resultados.

2)    Redacción de la descripción de la unidad: la redacción de la descripción de la unidad debe efectuarse escribiendo en forma organizada la información obtenida en los formatos que tenga aprobados la empresa.

3)    Validación y aprobación: en esta etapa debe presentarse la descripción a los niveles de autoridad establecidos por la empresa para que sean validadas y se les coloque la firma de aprobación.

Partes de la descripción de unidad

Ø Identificación: nombre de la unidad, nombre de la unidad a quien reporta y la que supervisa.

Ø Misión: es la razón de ser de la unidad. Debe expresarse en forma sencilla, precisa y concreta. Evitar el señalamiento de actividad concreta a desarrollar tales como planificar, coordinar. Es necesario especificar para que exista la unidad. La misión de la unidad debe plantearse de tal forma que avanzando de abajo hacia arriba todas las misiones que se establezcan sean imprescindiblemente necesarias para alcanzar la misión de la empresa.

Ø Alcance funcional o finalidad: las funciones deben escribirse en forma genérica (que contenga varias actividades) y en orden de importancia. Las funciones constituyen la acción una innata de la organización en general. Es a través de las funciones como la organización puede alcanzar sus fines y los objetivos y satisfacer sus propósitos.

Ø Relaciones internas y externas: incluir las entidades con la cual la unidad estudiada interactúa para el logro de sus objetivos. Debe establecerse con QUIEN y PARA QUE.

Ø Validación: colocar las firmas y fechas del proceso de aprobación según los mecanismos establecidos en la empresa.

DESCRIPCIÓN DE CARGOS

El cargo es una figura a través del cual las organizaciones logran sus objetivos. Está formado por un conjunto de operaciones, requisitos, responsabilidades y condiciones que forman una unidad de trabajo. Es específico e impersonal.

El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Esas informaciones son registradas inicialmente en las descripciones de cargo.

El análisis de cargos puede ser definido como la investigación sistemática, desarrollada mediante procedimientos e instrucciones idóneas de los elementos que constituyen un cargo. Fue considerado inicialmente como una integración del estudio de tiempos y métodos, nació y se desarrollo en el ámbito de la teoría de la organización científica del trabajo, tomando impulso en la teoría de Taylor.

El análisis de cargo es una técnica que permite conocer con mayor profundidad las acciones que debe realizar el trabajo. Tienen gran importancia para la organización y es una herramienta fundamental en la administración de personal con el objeto de:

Ø  Promover información para la elaboración de los anuncios, la demarcación de mercado de mano como base para el reclutamiento del personal.

Ø  Determinación ideal de perfil del ocupante del cargo, a través del cual se aplicará la escogencia adecuada del test, como base para la selección del personal.

Ø  Suministro necesario al propio contenido de los programas de entrenamiento, como base para el personal.

Ø  Determinación mediante la evaluación y clasificación de cargos de los rangos saláriales, de acuerdo con la posición relativa de los cargos dentro de la organización y del nivel de salarios en el mercado. Cono base para la administración de salarios.

Ø  Guía para el supervisor en el trabajo con sus subordinados u guías para el empleado en el desempeño de sus funciones.

Ø  Definición de líneas de autoridad y responsabilidad en la organización.

El objetivo primordial del análisis de cargos es el estudio tanto de los cargos como las tareas y elementos que los constituyen, los propósitos y las actividades que se desarrollan, el resultado de un análisis de cargos es la redacción de la descripción del cargo en cuestión.

La descripción de cargo es un documento conciso de información objetiva y continua que identifica y determina las exigencias de la mano de obra para cumplir la carga de trabajo esperada mediante el uso de las normas publicadas en materia de mano de obra. Planea, coordina y regula la formación de personal para la realización más personal y económica de todas las etapas del trabajo dentro de los diferentes departamentos que conforman la empresa.

La descripción del cargo es la forma escrita en la cual se consignan las funciones que deberá realizarse en un cargo, o bien describe los trabajos efectuados, responsabilidades o entrenamiento requerido, condiciones bajo las cuales se efectúa el trabajo, relaciones con los otros puestos y requisitos para el cargo, es decir, establece: ¿qué se hace? ¿Cómo se hace? ¿Para que se hace? ¿Con qué?

La validez de una descripción de cargos ha de ser permanente, de forma que las variaciones en las actividades no modifiquen su esencia y que los cambios sustantivos no impliquen  la redacción de una nueva descripción. Su propósito fundamental es el de proporcionar información confiable y vigente del contenido de los cargos de una empresa determinada.

Dentro de la información necesaria para efectuar las descripciones de cargo se tienen: propósito y naturaleza del cargo, objetivos del cargo, motivos que facilitan o rechazan el logro, actividades a desarrollar en el puesto de trabajo.

A fin de elaborar y/o actualizar las descripciones de cargos se debe realizar los siguientes pasos:

Ø  Realizar análisis organizacional / funcional, del cargo a describir apoyándose para ello en el organigrama y el manual de organización de la unidad de adscripción del cargo, con el fin de orientar las preguntas, que se harán al informante de acuerdo a las funciones que ejecutan y el grado de responsabilidad que tiene sobre ella.

Ø  Proceder a completar el aparato referido a identificación del cargo en el instrumento de recolección de información:

·         Titulo del cargo.

·         Nombre del informante.

·         Niveles de adscripción.

·         Otros cargos del mismo nivel.

·         Cargos que le reportan.

·         Completar el organigrama.

Ø  Proceder a la recolección de información a través del instrumento diseñado para tal fin, el mismo debe ser aplicado como una entrevista estructurada, que permita obtener la información de forma ordenada a fin de facilitar la redacción final de la descripción.

Ø  Redactar la descripción; realizando los dos pasos anteriores se procede a redactar, deberá tomarse que en los de cargos de carrera, se elaborará una descripción de cargo única, donde se indiquen las categorías que lo conforman.

La descripción de cargo es una herramienta que permite conocer con precisión lo que cada trabajador debe realizar en su cargo, los conocimientos, aptitudes, destrezas y habilidades que se requieren para desempeñarlo. También se debe conocer lo siguiente:

1)    Identificación del cargo: la identificación del cargo la constituye una serie de datos que en su conjunto permite se ubicación dentro de la estructura organizacional, catalogándolo y diferenciándolo de los demás cargos. Es la determinación del titulo del cargo y su dependencia jerárquica en la organización en el momento de la descripción. Contiene los siguientes elementos:

·         Titulo del cargo.

·         Nombre del ocupante.

·         Nombre del supervisor.

·         Cargo de reporte directivo.

·         Ubicación del cargo, unidad a la que pertenece.

2)           Propósito general del cargo: refiere en forma breve y sucinta la naturaleza del cargo y lo distingue en forma rápida del rol de otros cargos. A través de él se debe dar respuesta a las preguntas: ¿para que existe el cargo? ¿cuál es la razón por la cual fue creado? ¿qué aporta el cargo al logro del objetivo funcional de la unidad a la cual está adscrito?

3)           Obligaciones y responsabilidades: están referidas a las exigencias del trabajo diario, eventual o a intervalos. Deben expresarse las funciones correspondientes al cargo, las funciones constituyen el volumen de actividades que realiza el trabajador para convertir los recursos en resultados del cargo. En cuanto a las responsabilidades: por la seguridad de otros, custodia de fondos o equipos, manejo de información confidencial, etc.

4)           Especificaciones requeridas:

·               Conocimientos requeridos: es este aspecto se incluyen los conocimientos que se deben poseer para poder desempeñar el cargo de una manera idónea.

·               Educación: refleja el grado de instrucción que debe poseer el ocupante del cargo para alcanzar los objetivos.

·         Habilidades y destrezas: se refiere a las habilidades que debe tener el ocupante para desempeñar el cargo de forma óptima. Las habilidades pueden ser catalogadas en tres tipos: habilidades prácticas o técnicas, habilidades gerenciales y habilidades en relaciones interpersonales.

·               Esfuerzo físico: especifica las diferentes posiciones que toma el ocupante, regularmente para realizar sus tareas.

·               Supervisión: se refiere al tipo de supervisión que ejerce el titular del cargo sobre el personal que le ha sido asignado y que puede ser directa o indirecta.

·               Autoridad delegada: en este elemento se considera el derecho otorgado al titular del cargo, para la toma de decisiones en su área de competencia, enmarcándole su atención dentro de los límites que le han sido fijados.

·               Responsabilidad: determina la actitud del ocupante para responder por varios aspectos del cargo, como personal, materiales, equipos, información, dinero, etc.

·               Dimensiones: presentar un resumen de los datos cuantitativos sobre los que claramente repercute directa o indirectamente las actividades del cargo. (este aparato es exigido para evaluar cargos por le método Hay).

·               Situaciones y problemas. Se refieren a los tipos de situaciones y/o problemas que el titular del cargo debe identificar, analizar, evaluar para aplicar las soluciones adecuadas.

·               Fuentes de apoyo: se refieren a las fuentes de consulta con que cuenta el titular del cargo para resolver problemas, buscar soluciones a las situaciones que se le presentan en trabajo.

·               Peligros y riesgos: indica el conjunto de condiciones inseguras en que se realizan las tareas, grado de posibilidad de que ocurran accidentes y posibles causantes de riesgo.

·               Condiciones del trabajo: indica las condiciones ambientales que caracterizan el puesto de trabajo y las características del espacio físico donde el ocupante pasa la mayor parte del tiempo.

·               Relaciones externas e internas: las relaciones constituyen los vínculos o conexiones que tiene el cargo descrito con otro cargo o unidades internas de la empresa y/o con proveedores o instituciones externas, para la ejecución de las funciones asignadas.

5)    Aprobaciones: concluidas las descripciones del cargo, en el deben colocarse las firmas de validación: del ocupante del cargo, del supervisor inmediato, del gerente del área y del responsable de recursos humanos.

EVALUACIÓN DE CARGOS

La evaluación de cargos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición. Consiste en una comparación formal y sistemática de los cargos a fin de determinar el valor de uno en relación con otros, en términos de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades.

Si se sabe como asignar valor económico a puestos clave de referencia y se puede utilizar la valuación del puesto para determinar el valor relativo de todas las demás posiciones de la empresa en relación con estos cargos claves, entonces se ha avanzado mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la organización.

La evaluación de cargos es un proceso de juicio, en el que se exige estrecha cooperación entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes sindicales. Los principales pasos son identificar la necesidad del programa, obtener cooperación y posteriormente elegir a un comité de evaluación, para que realice la evaluación real del cargo.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE CARGOS

La evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan una conclusión acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cualitativa o cuantitativamente.

Los métodos de evaluación de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos:

Métodos no cuantitativos:

1. Escalonamiento de cargos.

2. Categorías predeterminadas.

Métodos cuantitativos:

3. Comparación por factores.

4. Evaluación por puntos.

Los métodos de evaluación de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre sí o comparan los cargos con algunos criterios, categorías o factores de evaluación, tomados como base de referencia.

BASE DE COMPARACION	ESQUEMA DE COMPARACION
	CARGO COMO UN TODO	PARTES DEL CARGO O FACTORES
Cargo versus Cargo	1. Escalonamiento de cargos	4. Comparación por factores
Cargo versus Criterio	2. Categorías predeterminadas	3. Comparación por puntos

El punto de partida para el esquema de Evaluación de Cargos consiste en obtener información respecto de los cargos concernientes, mediante el Análisis de Cargos, para tomar las decisiones comparativas sobre ellos.

La Evaluación de Cargos hace énfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las características de las personas que lo ocupan

Método De Escalonamiento O Jerarquización

El método de evaluación de cargos por escalonamiento consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relación a algún criterio de comparación, en otras palabras consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás, conforme a algún factor general como "la dificultad del puesto".

Es el método más rudimentario de la evaluación de cargos, pues la comparación entre los cargos es global y sintética, sin efectuar ningún análisis ni descomposición, en consecuencia, la comparación tiende a ser superficial.

Procedimiento a seguir.

El procedimiento se realiza mediante la definición previa de los límites superior e inferior del escalonamiento y presupone las siguientes etapas:

1. Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos, por ejemplo, la complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc.
2. Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento:

• El límite superior, es decir, el cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo más complejo o el más importante.

• El límite inferior, es decir, el cargo que posee la menor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo menos complejo o el menos importante.

Una vez determinados los dos límites, los demás cargos se situaran en el rango de variación constituido por ellos.

3. Se comparan los demás cargos entre sí, cargo a cargo, en función del criterio, escalonándonos en un orden creciente o decreciente con relación al criterio.

Métodos De Categorías Predeterminadas.

Este método podría denominarse método de escalonamientos simultáneos. Para aplicar este método es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos, categorías predeterminadas, que posean ciertas características comunes. En seguida se hace la aplicación del escalonamiento simple en cada uno de estos conjuntos o categorías de cargos.

Una vez definida la estructura de la organización y efectuado el análisis de cargos, este método comienza con la definición previa de las categorías de cargos.

Las categorías son conjuntos de cargos con características comunes y que pueden disponerse en una jerarquía con escala predeterminada. Es muy común que algunas organizaciones predeterminen las siguientes categorías de cargos:

CARGOS DE TRABAJO POR MES

• De supervisión
• De ejecución ( No de supervisión)

CARGOS DE TRABAJO POR HORAS

• Especializados
• Calificados
• No calificados o de brazos

En algunas organizaciones los cargos se dividen en tres categorías principales:

CATEGORIA 1	CARGOS NO CALIFICADOS	Trabajo esencialmente rutinario, que requiere poca precisión y experiencia limitada.
CATEGORIA 2	CARGOS CALIFICADOS	Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y especifica en el desempeño de tareas de cierta variedad y dificultad.
CATEGORIA 3	CARGOS ESPECIALIZADOS	Exigen espíritu analítico y creador para solucionar problemas técnicos complejos y desarrollar métodos.

Una vez se ha determinado el número de categorías más apropiadas para la organización, cada categoría debe definirse con claridad en términos de nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado.

Las definiciones de las categorías deben escribirse y pasan a constituir un patrón o marco con respecto al cual los demás cargos se evalúan y se clasifican en el grado apropiado. Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia para cada categoría, con el fin de facilitar el proceso de comparación.

Los criterios para la selección de los cargos de referencia son los mismos analizados en el método de escalonamiento. Su finalidad es constituir un medio práctico de clasificación de todos los cargos en una organización, de acuerdo con las definiciones de las categorías. Esta tarea generalmente se encarga a una comisión de evaluación de cargos, y los resultados se obtienen mediante el consenso de sus participantes.

---

El método de categorías predeterminadas proporciona oportunidades para una organización planeada. Es más elaborado que el método de escalonamiento y permite, con extrema facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la estructura. Aunque ofrece ventajas, como la rapidez y simplicidad administrativa, los métodos cualitativos no siempre resultan exitosos.

3. MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

Es una técnica analítica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores de evaluación.

La creación del método de comparación de factores se atribuye a eugene benge, quién en principio propone cinco factores genéricos, a saber:

• Requisitos intelectuales
• Habilidades exigidas
• Requisitos físicos
• Responsabilidad
• Condiciones de trabajo.

El método de comparación de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse después del análisis de cargos:

1. Elección de factores de evaluación. Los factores constituyen criterios de comparación, es decir, verdaderos instrumentos de comparación que permitirán escalonar los cargos que se evalúen. La elección de los factores de evaluación dependerá de los tipos y las características de los cargos que van a evaluarse. La idea básica de este método es identificar pocos y más amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones.
2. Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuanto mejor sea la definición de los factores, tanto mayor será la precisión del método.
3. Elección de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los demás cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluación.
4. Escalonamiento de los factores de evaluación. cada cargo se evalúa mediante el escalonamiento de los factores de evaluación. Supongamos que los cargos de referencia escogidos sean el del recepcionista y el de aseador.

ESCALONAMIENTO DE FACTORES EN DOS CARGOS DE REFERENCIA

ORDEN DE ESCALONAMIENTO DE FACTORES	ASEADOR	RECEPCIONISTA
1 2 3 4 5	Requisitos físicos Condiciones de trabajo Habilidades exigidas Responsabilidad Requisitos Individuales	Habilidades exigidas Responsabilidad Requisitos intelectuales Requisitos fisicota Condiciones de trabajo

5. Los escalonamientos son independientes para cada factor evaluación de factores en los cargos de referencia.
6. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su contribución individual para el total, de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en términos absolutos para cada factor.
7. Montaje de la matriz de escalonamiento y d evaluación de factores. Ahora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluación de factores con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores. En la práctica esta tarea no es fácil. El medio más simple consiste en montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluación se desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia.
8. Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores en una escala comparativa de cargos. A través de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores o por medio de la comparación de los factores, y luego se suman los valores en pesos o en porcentaje para tener la evaluación global del cargo.

4. METODO DE EVALUACIÓN POR PUNTOS

Este método fue creado por el norteamericano Merril R. Lott y es el más perfeccionado y utilizado de los métodos para la evaluación de cargos. Es una técnica cuantitativa en donde se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores numéricos.

El método de evaluación por puntos se basa en un trabajo previo de análisis de cargos y exige las siguientes etapas:

1. elección de factores de evaluación.

La identificación de los factores está directamente relacionada con los tipos de cargos que van a evaluarse. Más que de factores individuales, se habla de cuatro grupos de factores:

1. Requisitos intelectuales
2. Requisitos físicos
3. Responsabilidades implicadas
4. Condiciones de trabajo

Estos cuatro grupos habitualmente involucran los siguientes factores:

FACTORES DE EVALUACION

1. REQUISITOS INTELECTUALES

1. Instrucción básica

2. Experiencia previa

3. Iniciativa e ingenio

B. REQUISITOS FISICOS

1. esfuerzo físico necesario
2. concentración mental o visual

C. RESPONSABILIDAD POR

1. Supervisión de personal
2. Material o equipo
3. Métodos o procesos
4. Informaciones confidenciales

D. CONDICIONES DE TRABAJO

1. Ambiente de trabajo
2. Riesgos.

2. ponderación de los factores de evaluación

La ponderación de los factores de evaluación se hace de acuerdo con su importancia relativa, una vez que éstos no sean idénticos en su contribución al desempeño de los cargos, requiriendo ajustes compensatorios.

1. montaje de la escala de puntos. Es la atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. Por lo general, el grado más bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderación. Es decir, los valores ponderados sirven como base para la evaluación de escalas de puntos para cada factor y constituirán el valor en puntos para el grado A de cada factor. Establecidos los valores numéricos (puntos) para el grado A de cada factor, el siguiente paso es la asignación de puntos a los grados B, C, D y así sucesivamente.
2. Montaje del manual de evaluación de cargos. Una vez efectuado el montaje de la escala de puntos, se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluación. Se trata del montaje del manual de evaluación de cargos, una especie de guía o patrón de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. Cada factor ocupa una página del manual.

PASO 3: AGRUPAR LOS PUESTOS SIMILARES EN GRADOS DE REMUNERACION

 COMISION DE EVALUACION DE CARGOS

La comisión de evaluación esta compuesta por el responsable de la administración de salarios y los analistas, directores cuyas áreas estén implicadas en el trabajo, gerentes y jefes a quienes corresponda. En esta comisión generalmente se llega a una solución armónica e integrada, garantizándose así la plena aceptación y ejecución del programa.

La comisión de evaluación de cargos tiene dos objetivos:

1. Objetivo técnico: la comisión esta organizada con los elementos de las diversas áreas de la organización más familiarizados con los cargos que serán evaluados. Con esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las áreas de la organización.
2. Objetivo político: al tener la participación de elementos venidos de todas las áreas de la organización, representándolas debidamente, las evaluaciones se aceptaran sin restricciones, pudiendo ser oficializadas con tranquilidad.

CLASIFICACION DE CARGOS

De acuerdo con los resultados de la evaluación, los cargos pueden clasificarse buscando reunir aquellos que tengan valor relativo en clases de cargos. El agrupamiento de lo cargos en clases busca facilitar no solo a la administración salarial, sino también permite que cada clase de cargo tenga un tratamiento genérico en términos de beneficios sociales, regalías y ventajas, señales de estatus, etc.

Por lo general, la clasificación de cargos se asigna de manera arbitraria. Con el propósito de establecer salarios, suelen dividirse las series en grados o grupos de cargos (Clases de cargos), para los cuales se atribuyen franjas de clases de salarios con límites máximos y mínimos. Al final, cada clase tiene un grado de importancia relativo, y todos los cargos contenidos en ella tienen igual tratamiento.