Evolución y revolución de la organización interna de las empresas.

Evolución y revolución de la organización interna de las empresas.

Antes de comenzar se tiene que saber que es una evolución y que es una revolución  para después entrar al tema que nos interesa.

EVOLUCIÓN: se usa para describir períodos prolongados de crecimiento dónde no ocurre ninguna alteración en las prácticas de la organización.

REVOLUCIÓN:  se usa para describir los períodos de conflictos en la vida de la organización. 

"Las fases de Evolución". 

Cuando se crece en edad y tamaño, otro fenómeno se pone en evidencia: el crecimiento prolongado que se tenga, terminará con el período evolutivo. La mayoría de las organizaciones crecientes no se expanden durante dos años y entonces se retira durante un año; más bien, aquéllos que normalmente sobreviven una crisis disfrutan cuatro a ocho años de crecimiento continuo sin un retroceso económico mayor o una ruptura interior . El término evolución parece apropiado para describir estos períodos, ya que sólo son ajustes mínimos los necesarios para mantener el crecimiento bajo el mismo modelo global de dirección. 

Las fases de Revolución. 

Una evolución uniforme no es inevitable; no puede asumirse que el crecimiento de la organización es lineal. Así nosotros encontramos la evidencia de numerosas historias de casos que revelan períodos de turbulencia sustancial espaciadas entre los períodos más lisos de evolución.  

Fases especificas 

La edad de la Organización. 

La dimensión más obvia y esencial para cualquier modelo de desarrollo es el lapso de vida de una organización (representó como el eje horizontal en la Figura ). Todos los datos históricos  de estudios recolectados desde varios puntos en el tiempo permiten realizar comparaciones. De estas observaciones, es evidente que las mismas prácticas de la organización no se mantienen a lo largo de un largo lapso de tiempo. Esto no lleva a un punto básico: los problemas de dirección y principios están arraigados en el tiempo. Por ejemplo, el concepto de des centralización puede tener relevancia el describir las prácticas corporativas en un período, más sin embargo no tendrá  el mismo poder en otro periodo. 

El paso del tiempo también contribuye a la institucionalización de actitudes directivas. Como resultado, la conducta del empleado no sólo se pone más predecible sino también más difícil cambiar cuando las actitudes están anticuadas. 

El tamaño de la Organización. 

Esta dimensión se pinta como el eje vertical en la Figura . Los problemas de UNA compañía y sus soluciones tienden a cambiar notablemente con el número de empleados y el aumento en el volumen de ventas. Así, el tiempo no es el único determinante de la estructura; de hecho, las organizaciones que no crecen pueden retener muchos de los mismos problemas de dirección y prácticas en largos períodos. Además del aumento en el tamaño aumentado, sin embargo, los problemas de coordinación y comunicación, surgen nuevas funciones, niveles en la jerarquía de dirección y los procesos se vuelven más interrelación.  

Las fases de Evolución. 

Cuando se crece en edad y tamaño, otro fenómeno se pone en evidencia: el crecimiento prolongado que se tenga, terminará con el período evolutivo. La mayoría de las organizaciones crecientes no se expanden durante dos años y entonces se retira durante un año; más bien, aquéllos que normalmente sobreviven una crisis disfrutan cuatro a ocho años de crecimiento continuo sin un retroceso económico mayor o una ruptura interior . El término evolución parece apropiado para describir estos períodos, ya que sólo son ajustes mínimos los necesarios para mantener el crecimiento bajo el mismo modelo global de dirección.  

Las fases de Revolución. 

Una evolución uniforme no es inevitable; no puede asumirse que el crecimiento de la organización es lineal. Así nosotros encontramos la evidencia de numerosas historias de casos que revelan períodos de turbulencia sustancial espaciadas entre los períodos más lisos de evolución.  

La Proporción de crecimiento de la Industria. 

La velocidad a que una organización experimenta fases de evolución y revolución se relaciona estrechamente al ambiente del mercado de su industria. Por ejemplo, una compañía en un mercado cambiante tendrá que agregar empleados a nivel de las exigencias de dicho mercado, con ello la necesidad para la nueva  estructura de la  organización para aumentar su personal se acelera. 

Mientras los períodos evolutivos tienden a ser relativamente cortos en las industrias de rápido crecimiento, en organizaciones consolidadas o industrias de crecimiento lento estos periodos son mayores. La evolución puede prolongarse, mientras que las revoluciones pueden tardar en presentarse, cuando las ganancias se presentan fácilmente. Por ejemplo, compañías que incurren en graves errores en una industria todavía pueden parecer buenas en su ganancia y declaraciones de pérdida; así ellos pueden prolongar los cambios en sus prácticas directivas. La industria aeroespacial en su etapa inicial es un claro ejemplo.  

Las cinco fases específicas de evolución y revolución

Fase 1: La creatividad 

En la fase de nacimiento de una organización, el énfasis está en crear un producto y un mercado. Aquí son las características del período de evolución creativa: 

·    Los fundadores de la compañía se orientan normalmente a lo técnico o a las relaciones empresariales, soslayando las actividades de dirección; sus energías, tanto físicas y mentales, están completamente enfocadas en producir y vender el producto. 

·       La comunicación entre los empleados es frecuente e informal. 

·        Las horas largas de trabajo son premiadas por los sueldos modestos y la promesa de beneficios. 

 El Control de las actividades se fundamenta en la respuesta del mercado; la dirección actúa según la reacción del cliente.  

Fase 2: La dirección

Aquellas compañías que sobreviven la primera fase normalmente instalando a un gerente comercial capaz se enrolan en un período de crecimiento sostenido bajo un buen liderazgo y la dirección competente. Estas son las características de este período evolutivo: 

·        Se introduce una estructura de organización funcional,  para separar los procesos productivos de las actividades comerciales, logrando con ello una mejor especialización del trabajo. 

·         Se introducen los sistemas de contabilidad para inventario y adquisición de materia prima. 

·         Se adoptan incentivos, presupuestos, y normas de trabajo. 

·         La comunicación se pone más formal e impersonal. 

·        El nuevo gerente y sus supervisores toman la mayoría de la responsabilidad, mientras que los supervisores de niveles medios se tratan  más como especialistas funcionales que como gerentes capaces de tomar decisiones.  

Fase 3: La Delegación

·         Se da mayor responsabilidad a los gerentes de plantas. 

·         Se emplean reparto de ganancia y pagas extraordinarias para estimular la motivación. 

·         Los ejecutivos de primer nivel toman decisiones basados en los informes periódicos del campo. 

·    La dirección se concentra a menudo en hacer nuevas adquisiciones que pueden alinearse al lado de otras unidades descentralizadas. 

·  La comunicación desde la cima es poco frecuente, normalmente se da por correspondencia, teléfono, o las visitas breves para presentar las situaciones. 

La fase de delegación demuestra ser útil a través de la motivación elevada a los empleados de bajo niveles. Los gerentes descentralizados con mayor autoridad e incentivo pueden penetrar los mercados más grandes, responder más rápidamente a clientes, y desarrollar los nuevos productos. 

 Fase 4: La coordinación 

Durante esta fase, el período evolutivo se caracteriza por el uso de sistemas formales por lograr una mayor coordinación y por ejecutivos de primer nivel que toman la responsabilidad por la iniciación y administración de estos nuevos sistemas. Por ejemplo: 

·         Las unidades Descentralizadas se unen en grupos de producto. 

·         Se establecen los procedimientos de planificación formal y revisiones intensivas. 

·         La mayor parte del personal se contrata y ubica en la oficina principal para iniciarlos en los programas de control y revisar las líneas de mando. 

·         Se ponderan cuidadosamente  los gastos importantes. 

·         Cada grupo de producto se trata como un centro de inversión. 

·         Se centralizan ciertas funciones técnicas, como el proceso de datos, se concentra en la oficina principal, mientras las decisiones diarias que opera permanecen descentralizadas. 

·         Las opciones accionarías se usan para animar la identidad como conjunto de la empresa.

Fase 5: La colaboración

Se construye alrededor de un acercamiento más flexible y conductual a la dirección. Estas son sus características: 

·         El enfoque está en resolver los problemas rápidamente a través de la acción del equipo. 

·         Se combinan los equipos por funciones tarea-grupo. 

·         Los expertos de personal se reducen en número, se reasignan y combinan en los equipos interdisciplinarios para consultar con, no dirigir, las unidades del campo. 

·         Una estructura del tipo matriz frecuentemente se utiliza para congregar a los equipos correctos para los problemas apropiados. 

·         Se simplifican los sistemas formales anteriores y combinan en un sistema multiusos. 

·         Frecuentemente se sostienen conferencias de gerentes importantes para enfocar las energías en los problemas. 

·         Se utilizan los programas educativos para entrenar a gerentes en las habilidades conductuales para lograr trabajo un buen trabajo en equipo y resolución del conflicto.  

·         Se integran los Sistemas de información de tiempo real en la toma de decisión diaria. 

·         Se enfocan los premios económicos más en los equipos que la actuación  individual. 

·         Se fomenta el experimentar en nuevas prácticas al interior de la organización.